Las competencias disponibles
Además del catálogo, se construyen entrenadores a medida sobre las competencias que la organización necesite.
Pensamiento sistémico
La decisión funcionó. Tres meses después el problema reapareció en otra área, más grande, y nadie lo conectó con aquella decisión.
Entrena a ver lo que una decisión mueve más allá de su efecto inmediato: las interdependencias entre áreas, los actores que no están en la mesa, los costos que se trasladan a otra parte y los ciclos por los que todo vuelve a quien decidió. Para que la mejora de un área no se pague con la disfunción del conjunto.
Ver la ficha →- Mapear las interdependencias entre áreas y procesos
- Identificar a los stakeholders no obvios
- Distinguir la solución estructural del parche
- Anticipar los trade-offs ocultos
- Reconocer los ciclos de retroalimentación
Intuición directiva
Estabas seguro. Después descubriste que esa certeza venía del apuro, no de la experiencia.
Entrena a usar el olfato directivo sin volverse rehén de él: captar señales débiles antes de que el problema sea evidente, distinguir si la certeza viene de la experiencia, de un sesgo o de la presión, y buscar lo que podría refutarla antes de comprometerse. Para que la rapidez del juicio no reemplace su control de calidad.
Ver la ficha →- Reconocer señales débiles y dispersas
- Discriminar el origen de la propia certeza
- Auditar el propio razonamiento antes de comprometerse
- Regular la emoción sin suprimirla ni obedecerla
- Buscar evidencia que refute la propia hipótesis
- Ajustar el ritmo decisorio al nivel de riesgo
Gestión de stakeholders políticos
El sustento técnico era impecable. El actor político necesitaba otra cosa, para otra fecha, y no podías romper la relación.
Entrena a sostener relaciones con actores de poder sin ceder el fondo técnico: traducir la evidencia a términos que la política pueda usar, acordar hitos que concilien el tiempo político con el técnico y distinguir una negociación legítima de una señal de captura. Para que la relación sobreviva incluso a la respuesta negativa.
Ver la ficha →- Gestionar stakeholders externos e internos en conflicto
- Traducir el sustento técnico sin distorsionarlo
- Conciliar el horizonte político y el técnico
- Alinear la narrativa pública antes del primer problema
- Distinguir negociación legítima de señal de captura
- Sostener la relación más allá del episodio
Coordinación interinstitucional bajo crisis
Tu sector respondió rápido y bien. Al día siguiente, otras tres entidades estaban desarmando lo que hiciste.
Entrena a decidir contra el reloj sin romper el sistema del que formas parte: mirar el efecto sobre otras entidades antes que el indicador propio, conducir por los canales ya instalados y delegar con umbrales claros. Y a no repetir la conducta que la crisis anterior premió.
Ver la ficha →- Verificar el efecto sistémico antes del indicador propio
- Conducir sin interferir, por los canales instalados
- Decidir con información incompleta, sin parálisis
- Fijar umbrales de delegación y escalamiento
- Convertir la presión política en respaldo y recursos
- Nombrar el patrón heredado de la crisis anterior
Gestión de la presión política y mediática
A las nueve de la mañana había diez micrófonos esperándote. Tu equipo todavía no sabía qué había pasado.
Entrena a responder a la exposición pública sin que desplace lo ya priorizado: separar el ruido de la señal que sí indica un problema, no prometer afuera lo que adentro no se sostiene y calibrar la transparencia entre el hermetismo que alimenta rumores y la sobreexposición.
Ver la ficha →- Separar la señal del ruido
- Sostener consistencia entre mensaje y decisión
- Centralizar la vocería
- Anticipar cómo será leída una decisión visible
- Calibrar la transparencia proactiva
Negociación intraorganizacional
Necesitas algo de otra área. Su gerente no te reporta, tú no le reportas a él, y sus metas se cruzan con las tuyas.
Entrena a negociar con pares sobre los que no tienes autoridad: diagnosticar qué traba el acuerdo antes de elegir cómo abordarlo, ampliar el valor en juego antes de repartirlo como si fuera fijo y decidir cuándo escalar y cuándo resolver entre pares. Para cerrar acuerdos sin gastar la colaboración que vas a necesitar mañana.
Ver la ficha →- Diagnosticar el tipo de barrera en juego
- Separar posiciones de intereses
- Generar opciones de valor conjunto
- Ponderar el costo relacional de largo plazo
- Leer a los stakeholders invisibles
- Calibrar el uso del capital jerárquico
